La Faillite d’entreprise! Pour éclairer les choses dès le début, notons que la rentabilité ne rime pas toujours avec la profitabilité. Une entreprise rentable est celle qui dégage des flux financiers positifs mais qui peuvent ne pas couvrir l’investissement initial dans le cadre du calcul de la VAN (Valeur actuelle nette). Par contre la profitabilité c’est lorsqu’on réalise des plus values (bénéfices) sur son capital c’est-à-dire les flux générés sont supérieurs au capital investi.
Pour approfondir, une entreprise qui se fie sur sa rentabilité sans un minimum de gestion et de surveillance de son niveau du Besoin en Fond de Roulement (BFR) est une proie aux aléas du marché. Vous pouvez gagner des flux positifs grâce à l’augmentation de votre niveau de chiffre d’affaires mais sachez le une fois pour toute ; plus le chiffre d’affaires augmente de façon fulgurante, plus le niveau du BFR est en hausse permanente et si un minimum d’attention ne l’est pas consacrée, il sabote l’équilibre financier de l’entreprise.
La question à se poser est comment si prendre pour gérer ce BFR qui ne fini pas de faire parler de lui ? Et oui le BFR est un élément à prendre au sérieux si vraiment vous désirez que votre entreprise fonctionne avec du sérieux. Je sais que certains d’entre vous ne sont pas des financiers ni des comptables pour parler ce langage mais sachez qu’il n’est pas destiné à eux seulement, il concerne tout meneur de projet. Le cycle économique de votre entreprise (Achats, ventes, production, stockage…) génère forcement des besoins qui doivent être financés à court terme.
Le besoin en fonds de roulement (BFR) découle de la différence entre les besoins de trésorerie engendrés pour le financement des stocks, des conditions négociées avec vos clients et la trésorerie engrangée à travers les crédits obtenus des fournisseurs.
BFR = Stocks + créances clients – dettes fournisseurs
1) Stocks
2) Crédits accordés aux clients
3) Crédits obtenus des fournisseurs
Lorsque vous vendez des quantités importantes à crédit à vos clients, le chiffre d’affaires vous fait rêver mais n’oubliez pas, la créance client reste pour le moment une liquidité fictive parce qu’elle n’a pas encore fait l’objet d’un encaissement pour être utilisée.
Du coup, vous êtes dans une situation si rien n’est prévu de manque de liquidité pour faire face aux affaires courantes d’où la pression sur la trésorerie. Pour gérer cette situation, il est nécessaire de faire un arbitrage entre délai de crédits clients et le délai de dettes fournisseurs.
Puisque vous avez besoin de liquidité pour l’exploitation des activités, réduisez au maximum le délai que vous accordez à vos clients et faire de votre mieux pour obtenir de vos fournisseurs, un délai raisonnable. Tout est fruit d’une négociation et quel que soit le résultat de cette dernière, faites en sorte que le délai fournisseurs obtenu soit supérieur à celui accordé aux clients. ceci va vous permettre d’encaisser d’abord avant de rembourser.
La durée de crédit client = [encours clients/Ventes TTC] x 360 jours
La durée de crédit fournisseurs = [encours fournisseurs/ Achats TTC] x 360 jours
Gardez une vue claire sur le niveau de stockage. Le stock est une immobilisation de ressources qui devaient normalement servir dans l’exploitation ; minimiser sa progression est d’une importance capitale afin de mettre ces ressources en mouvement. Ce niveau peut être gérer à travers le calcul du délai de stockage pour avoir une idée de sa rotation.
Stock marchandises (entreprise commerciale) = [stock moyen de marchandises/ Achat revendus de marchandises] x 360 jours
Stock de matières premières(entreprise industrielle) = [stock moyen de matières premières ou matières consommables/ Achats consommés correspondants] x 360 jours
Stock de produits finis(PF) = [stock moyen de PF /production vendu au prix de revient] x 360 jours
Stock moyen = (stock final + stock initial)/2
Le mieux, si vous le pouvez est de pratiquer la technique du juste à temps et ne produire que sur commande pour minimiser les charges liées au stockage.
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est généralement surveillé à travers sa variation; il s’agit de mesurer l’impact de la variation du chiffre d’affaires sur le niveau d’exploitation. Pour cela le ratio suivant est à contrôler de prêt : [Variation du BFR/ Variation du chiffre d’affaires (CA)]. Une fois maîtrisé, ce ratio peut servir d’alerte à tout revirement de la situation quant à son évolution.
Application sur le BFR
Fond de roulement (FDR) = Ressources stables – emplois stables
FDR = (1500 + 900) – 2000 = 400
BFR = 2800 – 2150 = 650
Trésorerie = trésorerie actif – trésorerie passif = – 250 ou
Trésorerie = FDR – BFR = -250
Dans ce exemple, on voit que l’entreprise qui dispose d’une liquidité substantielles à l’actif ( actif circulant) se voit d’un coup obligée d’avoir des concours bancaires, des crédits à court terme pour tenir ses engagements avec ses fournisseurs. Si cette entreprise ne voudrait pas ou n’a pas la possibilité de recourir aux facilités de caisse bancaires, elle se trouverait confronter à des impayés, ce qui pourrait remettre en cause sa crédibilité et perdre en confiance auprès de ses fournisseurs. Lire également sur le BFR
Pour conclure, retenons que les causes de Faillite des entreprises sont multiformes mais il est essentiel de bien gérer le BFR qui est d’autant lié au délai de paiement, ce qui n’est pas bénéfique pour toute entreprise.
